La Balanced Scorecard è un sistema di misurazione dei risultati aziendali ideata da Kaplan e Norton basata su metriche che valutino l’efficienza dei processi aziendali.

 

Strumento più ricco della classica analisi di bilancio, offre un approccio ampio che tiene conto di molti aspetti spesso poco approfonditi (ad esempio i tempi di consegna, numero di resi, eccetera). Per ogni metrica identificata si individuano degli obiettivi e gli step per raggiungerli nel medio e lungo termine.

 

Ispirato ad alcuni principi della Lean Production, si basa sul concetto di miglioramento continuo; nello specifico, su quattro prospettive di miglioramento:

  • Prospettiva dei processi, allo scopo di ottimizzarli e rendere le procedure più snelle
  • Prospettiva finanziaria, che si basa sulla solidità dell’azienda
  • Prospettiva del cliente, che misura letteralmente il livello di soddisfazione dei consumatori
  • Prospettiva dell’innovazione, che superi l’idea che investire in formazione e ricerca e sviluppo rappresenti solo un costo. Bisogna identificare parametri diversi, oltre quelli economici, che misurino il valore aggiunto apportato nel tempo (ad es., la formazione dei dipendenti).

 

Questo sistema fu pensato per aziende di grandi dimensioni, al fine di fornire una valutazione che tenesse conto della complessità tipica di queste realtà. Oggi viene applicata anche anche alle PMI, sfruttando gli stessi principi.

 

Prima di tutto, la Balanced Scorecard si basa sull’analisi di dati per compiere scelte ponderate, oltre i pregiudizi e i preconcetti su cosa sia giusto o meno per l’azienda. Affinché ciò avvenga, occorre un coinvolgimento reale di tutti gli attori in gioco, a partire dai responsabili, che avranno un ruolo nell’identificazione delle metriche prima, e nel monitoraggio poi.

 

Dall’identificazione delle metriche si settano obiettivi, tempi e risorse necessarie. A seguito dell’analisi dei dati si introducono eventuali azioni correttive per allineare i dati con i risultati attesi.

 

Il limite principale è legato proprio all’applicazione del sistema alle PMI: in queste realtà manca, spesso, un processo di raccolta e analisi dei dati che favorisca l’applicazione del modello. La cosa migliore è quindi applicare il metodo poco alla volta, ad esempio concentrandosi su una prospettiva alla volta, ad esempio da quella finanziaria, per poi introdurre un approccio via via più complesso. Non ha senso attuare progetti inutilmente complicati che poco si adattano al contesto: un consulente deve sapere cosa fare e in che modo, senza forzare metodologie e priorità.